由中国连锁经营协会和商务部国际贸易经济合作研究院共同主办的“标准化托盘循环推广会议”围绕标准化托盘循环应用、全供应链带板运输、提高物流效率、降低费用等议题进行了深入讨论。
政府主管部门——政策支持、加速推广
（商务部流通发展司副巡视员王选庆）
托盘是单元化运输包装系统的基本组件，跟集装箱并称为物流单元化的两大创新。集装箱的标准化应该说是远远走在托盘前面，大大提高了海运、空运和铁路运输效率，方便了几种运输方式之间的转运，同时也促进了车辆、船舶、码头、仓库、货栈、装卸设备的标准化。同样，加快推进标准化托盘的共用和循环推广，对于提高物流标准化水平，降低物流成本，提高物流效率，也具有重要的意义。
物流的特点是一体化运作和模块化运营，唯有通过标准化设备才能充分实现。但目前突出的问题是行业与行业、企业与企业之间的标准没有统一。这也是多年以来我国物流成本居高不下的一个重要原因。
我国约应用了8.6亿块托盘，超过一半以上都在企业内部应用，如果能够建立全国性的托盘循环共用系统，至少可以降低物流费用两个百分点，保守一点降一个百分点，直接经济效益非常可观。
去年10月，汪洋副总理专门主持召开了部分城市的物流工作大会。在会议上明确要求商务部和国家各有关部门要加强物流标准化工作力度，抓紧研究推广标准化托盘支持政策。商务部计划开展以下相关工作：
第一，加快推进物流运输体系的建设。商务部和国家标准委正在起草关于推进商贸物流标准化工作的指导意见，研究建立完善商贸物流的标准体系，明确制定重点领域、重点方向和重点内容。
第二，以托盘标准化作为突破口，商务部、财政部和国家标准委等相关部门正在研究和开展标准化托盘试点的工作方案，拟研究将托盘国家标准作为重点推荐标准，试点一些城市，增强标准推动的吸引力。对于涉及到民生的快速消费品、药品开展标准化试点，准备支持在物流供应链中起决定性作用的龙头企业，推动标准化托盘的循环应用。结合相关的财政扶持政策，选择部分试点城市，对标准化托盘更新以及相关设备改造、托盘管理信息系统升级改造给予支持，同时也希望推进城市配送。
第三，开展商贸物流标准化的示范工作。商务部和国家标准委准备会同有关部门选择部分基础比较好、潜力比较大的地区企业，专门开展商贸物流标准化的试点示范工作，大力加强基础设施建设、装备技术、服务流程和内部管理等标准化实施工作，培育商贸物流标准化人才和管理人才。
托盘虽然仅仅是物流当中的一项基础设备，但它在整个物流运输当中非常关键。从标准化托盘共用到循环推广，以小见大，对于物流标准化水平的提高具有非常重要的意义和贡献。
行业协会——联合倡议
中国连锁经营协会物流专业委员会向全国连锁企业发出联合倡议：为进一步推进商贸物流标准化工作，提高物流效率、降低物流成本？减少货物损失，中国连锁经营协会物流专业委员会倡议全国连锁企业积极应用标准化托盘，降低非标托盘比例，更新改造配套设施和信息系统，主动推动与本企业有业务往来的上下游企业共同实现全供应链标准化托盘循环应用。
联合倡议的发起企业包括华润万家、国美电器、沃尔玛、永辉超市、中百超市、徽商集团、美特好、常客隆、河北惠友、联盛商业、华润苏果超市和华冠超市等。
他山之石
（泰国物流专家 Sirin Limpaitoon）
1997年亚洲金融危机使泰国不得不开放零售行业，托盘循环共用也随之发展，至今经历了三个重要阶段。第一是标准化，第二是带板运输，第三是托盘循环共用，每一个阶段都需要零售商的支持和帮助。
统一标准托盘是第一个阶段，也是最重要的一步。没有统一的标准托盘就难以进行带板运输以及托盘循环共用的操作。首先应该先确定市场上使用最多的托盘规格，将其作为标准托盘。1996年泰国零售行业以及消费品行业成立了第一个托盘工作小组，该小组通过市场调查了解到使用最多的托盘尺寸是1×1.2米，推荐该尺寸为行业的标准。1997年泰国工业总会据此进行推广该标准托盘，以及完全适合于托盘的纸箱尺寸——60厘米×40厘米。
带板运输的实施是第二个阶段。服务商免费提供合理数量的标准托盘，以及托盘管理系统，生产商和零售商调整内部运作程序，同时政府也修改相关的法规支持带板运输。
托盘循环共用是第三个阶段。生产商和零售商在成本节省的基础上，达成互利共赢的贸易条款。零售商提供专用的收货窗口和快速通道，来接收带板运输货物。服务商和零售商合作，在DC现场安排退板、发板的操作，减少不必要的运费。在泰国基本采用单向托盘转移的方式，每个托盘从服务商仓库发板，最后又回到服务商仓库进行检查维修。在个别东南亚国家也有采用托盘交换的方式。跨境托盘循环共用已经实现，比如托盘从泰国直接运到新加坡，然后在新加坡退板。
零售商——盈利的必要条件
（1号店高级物流总监郭金留）
目前电商的一个共同特点就是前端低毛率，后端重成本，因此要想使企业盈利，降低供应链的压力是必然的。
1号店从“第一公里”就开始着手，集合供应商的前端送货，多频次少批量的送货。DSV虚拟库存是创新模式之一，把所有的品类进行了分级，不是说所有商品都放在1号店的自营仓库，通过品类分析，第一品类的商品直接从供应商仓库发货，顾客下单后的信息直接导入供应商的仓库。
SLC合作模式是电商与供应商相互配合，在电商DC旁边，部分品类的供应商也设立仓库，预存商品，降低响应时间。当顾客下订单时，只需2-4个小时就可以进入到1号店的物流系统。
VMI模式是由供应商来管理库存。通过与供应商深度合作，供应商的库存放在1号店来销售，只需要10分钟的时间就可以从供应商的系统导入到电商的系统。
为推广标准化托盘应用，1号店给使用标准化托盘的供应商宽松的预约时间，提供绿色通道，采取不同的验货方式加快收货速度。
生产商——积极配合零售商
（雀巢饮用水全国物流经理张新颖）
雀巢饮用水从2008年开始推行托盘化运输，将托盘化运输作为一个项目来管理，项目组成员由生产商物流人员和托盘服务商人员组成。托盘服务商人员主要负责拓展潜在的零售商客户，生产商物流人员主要负责物流测试，如确定合适的车型等。
饮用水或者饮料属于季节性商品，夏天和冬天出货量完全不一样，夏天出货量非常大，一天一个仓库发出几十万箱商品十分常见，效率低下就会导致断货，而且近几年人工成本也是越来越高，尤其是在旺季。实行托盘化运输的目的就是提高操作效率，装卸车不再由人工装卸，而是由叉车完成。
在推进托盘化运输的过程中，也遇到了很多困难和挑战。最大的挑战是带托运输会造成车辆装载率的下降，所以一般的承运商第一个反映就是如果带板运输，就要涨价。第二个困难是托盘不够标准化，上下游客户使用的托盘尺寸不一，无法实现托盘上下游的转移。
车辆损失装载率的问题在雀巢饮用水已得到解决，雀巢饮用水和承运商共同努力，找到适合托盘化运输的车辆，提高车辆的周转率。以往，运输车辆通常在生产商DC需要几个小时装货，在零售商DC也需要几个小时卸货，一天一车只能运输一趟，实行带托运输后，一天至少运输两趟。
雀巢水业务目前和10家下游经销商、3家零售商开展了托盘化运输，托盘化运输量达到了1千万箱，约有10万个托盘在流转，装卸时间缩短了75%，雀巢DC和客户DC的吞吐量提高了4倍，并且没有增加成本，反而节约了大量的人工费用。
订单方面也需要上下游企业达成一致，按照车辆型号确定订单的具体箱数，比如说某车辆适合16个托盘，订单数量就是16个托盘饮用水，可以促使订单周期减少一天。
服务商——“春天”来了
（招商路凯（大中华）总经理戴正楠、集保中国总裁万江）
今年以来确实感觉“春天”到了，宏观经济环境的变化，劳动力和土地成本的上升，包括路桥收费逐渐下降以及零售业的发展越来越成熟，都标志着标准化托盘循环应用在全供应链、在全国普及已成必然。
我国标准化托盘循环应用的发展将经历三个阶段。
第一是启动阶段。带板运输在过去几年开始起步，特别是饮料、粮油这些重货行业，越来越多的快销品核心企业，包括沃尔马、1号店、华润万家、永辉、SPAR、朝批、屈臣氏、宝洁、雀巢等企业已经启动带板运输项目。
第二是规模阶段。这是最重要的阶段，需要零售商发起，与生产商、服务商协同。一是内部流程优化来提高吸引力，包括运输资源整合，整板/半板的下单，专用卸货码头，诚信收货等。二是零售商建立标准，包括验收标准、货架标准、车辆标准、订单模式标准等等。三是对托盘管理不应有排他性，要对供应商全面开放。
最后是整合阶段。包括零供双方托盘码的导入，大幅度加快收货流程。也包括生产环节的外包装设计要以标准托盘为基本参照。
循环容器与托盘结合应用案例分享
（广州大库华南区销售总监王站尚）
某知名方便面生产企业在全国有30多家酸菜包供应商， 2012年之前全部采用纸箱包装的方式来配送，纸箱包装经常出现酸菜包漏油现象导致拒收。
2012年开始采用循环容器包装。不仅避免了纸箱包装一次性使用、容易被挤压潮湿发生破损的现象，而且节约大量成本。按照每个纸箱4块钱估算，每年纸箱的成本达到1400多万元，改为循环容器包装后，每年只需要支出108万元左右的租赁费用。用1.2米×1米的标准化托盘运输循环容器，每层5个，三层共码放15个，改变以往单个循环容器搬运作业工作量大的局面，提高了装卸效率。
One Touch 蔬果箱与托盘结合应用案例分享
（舒乐艾力博相关负责人）
One Touch的概念，就是从头到尾不需要倒箱，只接触一次商品就实现蔬菜和水果从田间到货架的运输，减少生鲜商品的损耗。
One Touch蔬果箱可以折叠，非运输时间可以节约空间。每个部件可以拆卸，降低维修成本。根据不同的蔬菜、水果品种提供不同载重的标准箱，如8公斤、10公斤及12公斤规格。
One Touch蔬果箱与标准化托盘完全匹配，每层可以码放5个，其中横的放3个，竖的放2个。两者结合使用可以提高流效率。以西瓜为例，传统模式基本上卸一车要10个小时，使用One Touch蔬果箱与标准化托盘后，只需半个小时，同时保证了陈列的美观。■
(本文选自《连锁》2014年7月刊)